¿Qué Lugar Ocupa la Inteligencia Artificial en la Mesa del Directorio?

Durante los últimos tres años, la inteligencia artificial entró a las organizaciones por la puerta de la experimentación. Equipos que probaban herramientas, pilotos en distintas áreas, presupuestos de innovación. Y creo que estuvo bien que así fuera: primero había que aprender, perderle el miedo, empezar a pensar distinto.

También creo que hoy esa experimentación necesita convivir con una mayor exigencia de resultados y responsabilidad. La IA ya no es un tema que el directorio pueda delegar en el área de tecnología y revisar una vez por año. Toca la estrategia, la estructura de costos, el modelo de negocio, la gestión del riesgo y, sobre todo, a las personas. Esperar a que otros prueben para después ponerse al día ya no es una estrategia suficiente: cuando llegamos, la tecnología ya cambió. Ya no alcanza con preguntar qué va a pasar el año que viene; la pregunta es qué está pasando ahora.

La velocidad cambia el rol del directorio. Ya no se trata solo de aprobar o frenar inversiones en tecnología, sino de hacer las preguntas correctas. El directorio define prioridades, pide evidencia y supervisa; la dirección ejecutiva lleva adelante la implementación. Te propongo cuatro preguntas.

1. ¿Qué oportunidades de crecimiento estamos abriendo con IA?

La primera conversación sobre IA en muchas empresas fue sobre eficiencia: hacer lo mismo, más rápido y con menos costo, pero sin foco en la oportunidad. La eficiencia tiene un techo (el 100%); el crecimiento, no. También hay que preguntarse qué nuevos ingresos, mercados y propuestas podemos desarrollar.

Hay un ejemplo simple que me contó un colega y que ayuda a imaginarlo: una florería familiar que incorpora un CRM y un agente de IA para atender consultas y tomar pedidos. La combinación de esas herramientas con cambios en la operación puede permitirle ampliar sus horarios de atención, llegar a nuevos barrios o desarrollar una línea de venta a empresas. La oportunidad va más allá de “ahorrar tiempo en contestar”: abre espacio para crecer.

Otro riesgo es el de automatizar el proceso existente sin preguntarse si sigue teniendo sentido. Un proceso automatizado es más rápido, pero no necesariamente mejor.

La pregunta que el directorio debería llevar a la mesa no es solo dónde podemos ahorrar, sino qué podríamos hacer que hoy todavía no hacemos: qué mercados, qué productos, qué clientes están ahora a nuestro alcance.

2. ¿Cómo medimos el valor que genera y los riesgos que asumimos?

Durante la etapa de aprendizaje, muchos recomendamos no obsesionarse con el retorno, pero hoy creo que necesitamos mayor disciplina para medir. Te doy dos razones:

La primera es económica porque empieza a llegar la cuenta de IA. El consumo de “créditos de IA” crece y pueden aparecer costos que no habíamos presupuestado. Elegir el modelo más potente para cualquier tarea puede resultar caro sin aportar un beneficio equivalente.

La segunda es para pensar un poco más. Antes de medir el valor, hay que volver a preguntarse qué es valor. Esta tecnología está disponible para nosotros, para nuestros competidores y para quienes todavía no compiten con nosotros pero podrían hacerlo mañana. A medida que ciertas capacidades se vuelven accesibles para todos, necesitamos entender dónde vamos a construir una diferencia.

Por eso cada iniciativa necesita un objetivo de negocio claro, indicadores y responsables. También exige revisar costos, calidad de los datos y seguridad. Conectar los agentes al contexto de la empresa requiere información confiable y procesos preparados.

Pero medir resultados no alcanza. El directorio también tiene que preguntar qué decisiones puede tomar un agente, cuáles requieren autorización humana y quién responde cuando algo sale mal. Y necesita entender qué dependencia estamos construyendo de determinados proveedores y qué riesgos estamos dispuestos a asumir.

La pregunta para el directorio: ¿qué evidencia sobre resultados y riesgos nos permitiría decidir si escalar, ajustar o detener?

3. ¿Cómo estamos preparando a las personas para transformar el negocio?

Según el Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum, de acá a 2030 se crearán unos 170 millones de puestos de trabajo y se desplazarán 92 millones. Es una proyección que contempla distintas transformaciones, entre ellas el cambio tecnológico, la transición verde y los cambios demográficos; no es un efecto atribuible solamente a la IA.

Si bien el saldo es positivo, los empleos nuevos no aparecen necesariamente en el mismo lugar ni para las mismas personas que pierden los suyos. Ahí hay una responsabilidad que también es del directorio.

Creo que hay una tentación de leer la IA como una licencia para recortar. Pero transformar el negocio necesita a la gente que lo conoce. Si sacamos a quienes entienden nuestros clientes, nuestros procesos y nuestra cultura, ¿quién va a rediseñar la empresa para trabajar con agentes? Transformar mientras se sigue operando exige cuidar ese conocimiento y desarrollar nuevas capacidades.

El rol de las personas también cambia. A medida que delegamos tareas en agentes, cobra más importancia saber supervisarlos, definir hasta dónde pueden actuar solos y en qué momento tienen que avisarnos. Eso requiere conocimiento del negocio, nuevas capacidades y tiempo para aprender.

La inversión en tecnología necesita estar acompañada por una inversión en personas y en nuevas formas de trabajar, acorde con la transformación que buscamos.

La pregunta: ¿estamos desarrollando el criterio para trabajar con IA?

4. ¿Dónde queremos preservar la intervención humana porque aporta una diferencia?

Durante estos años nos preguntamos qué podíamos hacer mejor con IA. En los próximos, la pregunta inversa va a ser igual de estratégica: qué elegimos dejar en manos humanas. Cuando todos tengamos acceso a herramientas similares, muchas cosas se van a parecer. Las presentaciones, los textos, incluso los procesos. Tenemos que pensar dónde queremos construir una diferencia.

Escuché de un colega una expresión que me parece valiosa: “human by choice”. Elegir la intervención humana porque aporta algo que queremos preservar en nuestra propuesta de valor.

Esa elección convive con otra responsabilidad, la de mantener supervisión humana donde se supera cierto umbral de riesgo. Una cosa es decidir que una persona revise una decisión por sus posibles consecuencias; otra es elegir el contacto humano porque es parte de lo que el cliente valora.

Hay momentos en los que el criterio, la empatía y la confianza hacen la diferencia. Una IA que resuelve un trámite en segundos puede ofrecer una gran experiencia. Un chatbot que responde con un guion cuando alguien está en una situación crítica puede generar una mala experiencia.

Elegir qué mantener en manos humanas es también una decisión de posicionamiento. La pregunta para el directorio: ¿en qué momentos una persona hace la diferencia para nuestros clientes?

La IA en el orden del día

Entonces, el lugar de la inteligencia artificial en la mesa del directorio no es un punto más del orden del día porque atraviesa todos los temas: la estrategia de crecimiento, la asignación de capital, la gestión del riesgo, el desarrollo del talento y la propuesta de valor al cliente.

Ahora que es tan fácil conseguir respuestas, lo que se vuelve escaso son las buenas preguntas. Pienso que ese es el aporte más valioso que un directorio puede hacer hoy: asegurarse de que la organización se esté haciendo las preguntas correctas y exigir evidencia para evaluar las respuestas.

Para la próxima reunión de directorio, te propongo empezar por estas cuatro:

1. ¿Qué podríamos hacer que hoy todavía no hacemos?

2. ¿Qué evidencia sobre resultados y riesgos nos permitiría decidir si escalar, ajustar o detener?

3. ¿Estamos desarrollando el criterio para trabajar con IA?

4. ¿En qué momentos una persona hace la diferencia para nuestros clientes?