Talento, ¿Para Qué y en Qué Contexto?

Cuando en clase pido asociar una palabra a “talento”, las respuestas se repiten: don, potencial, alto desempeño, “los mejores”. Después muestro tres fotos: Lionel Messi, Franco Colapinto y Marcos Galperin. Nadie discute que los tres tienen talento. Pero si los cambiamos de contexto, Messi al frente de una empresa de tecnología, Galperin arriba de un Fórmula , ese talento deja de ser evidente. Ahí aparece la pregunta que ordena todo lo demás: talento, ¿para qué y en qué contexto?

El talento no es un rasgo absoluto. Es la combinación entre lo que una persona sabe hacer, lo que quiere hacer y el lugar donde lo hace. Pilar Jericó lo sintetizó en una fórmula que sigue vigente: capacidades, compromiso y acción. Si falta cualquiera de las tres, no hay talento: hay potencial desperdiciado.

Una era que no va a desacelerar

El mundo nunca cambió tan rápido y no va a volver a la velocidad anterior. En la gala de Año Nuevo de la televisión china de 2025, los robots humanoides bailaban con movimientos rígidos; en la de 2026 ya ejecutaban secuencias de artes marciales. Y los datos acompaña, según el Future of Jobs Report 2025 del Foro Económico Mundial, los empleadores esperan que el 39% de las habilidades centrales de los trabajadores cambie hacia 2030. Y las más valoradas hoy no son técnicas, sino que el pensamiento estratégico, es esencial para siete de cada diez empresa, seguido de resiliencia, flexibilidad, agilidad e influencia social.

Para las personas, la consecuencia es concreta: carreras menos lineales, trabajos menos estables y la necesidad de reinventarse varias veces a lo largo de la vida. Para las organizaciones, también: el talento de ayer no garantiza el de mañana.

Quién tiene talento en este contexto

Si el contexto cambia de forma exponencial, el talento se desplaza hacia quienes entienden el cambio, lo anticipan y lo protagonizan en lugar de padecerlo. Se reconoce en conductas observables: adoptar temprano lo nuevo, explorar herramientas, aprender de forma continua y saber gestionar proyectos, porque el trabajo se organiza cada vez más en desafíos con principio y fin, en lugar que en puestos estables.

Sin estrategia y cultura, el talento no se puede gestionar

Un error frecuente al comenzar a diseñar modelos de mapeos y desarrollo del talento es: armar matrices de nueve cuadrantes, listas de altos potenciales y planes de sucesión sin haber respondido antes qué necesita el negocio y qué comportamientos premia la organización. No se puede identificar ni gestionar el talento sin claridad sobre la estrategia y la cultura. Son los tres vértices del mismo triángulo.

La cultura, como la definió Edgar Schein, es el conjunto de supuestos compartidos que orientan cómo pensamos y actuamos: las reglas no escritas. Justo Villafañe suma una distinción útil entre cultura programada (la que declaramos), proyectada (la que comunicamos) y percibida (la que viven las personas). Cuanto mayor es la distancia entre ellas, más difícil es fidelizar el talento. La gente no se queda por lo que dice la página de valores, sino por lo que experimenta cada lunes.

¿Qué deberíamos considerar desde las áreas de Personas?

1. Definir talento en plural y en contexto. Cada organización debe explicitar qué capacidades necesita su estrategia de los próximos tres a cinco años, no las del organigrama actual.

2. Pasar de puestos a habilidades. Un modelo de habilidades permite ver qué sabe hacer cada persona más allá de su rol, movilizar talento interno y detectar brechas antes de que se vuelvan urgentes.

3. Medir la capacidad de aprender, no solo el desempeño. Rendir bien en el contexto actual no predice el éxito en el próximo.

4. Diseñar carreras no lineales. Movimientos laterales, proyectos, rotaciones y reinvenciones en cualquier etapa, también después de los 50, tienen que ser parte del mapa, no excepciones.

5. Cerrar la brecha entre cultura declarada y vivida. Es la palanca de fidelización más subestimada y la que más depende de los líderes.

6. Pensar el talento con la tecnología, no contra ella. La pregunta no es qué tareas va a hacer la IA, sino qué puede hacer mejor una persona cuando trabaja con ella.

El talento sigue siendo una cuestión de personas, pero ya no es una etiqueta que se pone una vez y dura para siempre. Es una relación viva entre lo que alguien puede aportar, lo que la organización necesita y la cultura que los une. Nuestro trabajo ya no es solo encontrar a “los mejores”, sino construir el contexto donde muchos puedan dar lo mejor de sí.