La Rejilla de Hermann y los Sistemas Organizacionales: Cómo la IA Amplifica el Diseño Estructural

Mirando mi listado de “pendings”, hice una conexión con una imagen que vi en un libro de verano que me llevé a la playa.

¿Qué es la rejilla de Hermann y por qué sirve para pensar las organizaciones?

El libro es The Secret of Secrets, de Dan Brown. Es la “rejilla de Hermann”, una ilusión óptica caracterizada por la percepción de manchas grises fantasmales en las intersecciones de una cuadrícula.

¿Qué tiene que ver esto con mi listado de pendings?

En las áreas de HR, talento, cultura y comunicación creemos que estamos describiendo la realidad cuando decimos o escuchamos “falta alineación”, “ese equipo no entrega”, “legal frena”, “no hay cultura”, “hay un problema de comunicación”. Todas interpretaciones de datos aislados que no tienen en cuenta el sistema que se conforma por la estructura organizacional y su cultura, la información que tenemos disponible, y los incentivos reales.

Ese sistema opera afectado, hoy más que nunca, por incertidumbre macro, crisis institucionales, transformación digital, inteligencia artificial, y la necesidad de nuevas habilidades. Cuando el entorno se vuelve más incierto, el sistema organiza la percepción para sobrevivir y aparecen puntos fantasma que nos llevan a culpables fáciles, relatos simplificados y diagnósticos sesgados, que no tienen en cuenta que la organización es un sistema donde limitados por nuestra percepción, creemos que algo es importante pero no es lo que el sistema necesita. “¡Hay que comunicar mejor!” “¡Falta una política!” ¿Les suena?

Alinear bien los intangibles (cultura, talento, innovación, liderazgo, sostenibilidad, propósito, etc.), requiere una “rejilla” bien diseñada, sin intersecciones rotas que entorpezcan la coordinación. Un típico ejemplo es creer que cuando hay un clima de desconfianza o potencial crisis, la reputación se sostiene con storytelling y, de esa manera, el análisis se corta en el área de comunicación. La comunicación es todo y a la vez, no opera por sí sola.

¡Y cómo no hablar de la IA! Es un factor transversal que afecta a la rejilla completa como sangre que se traslada por las venas, amplificando el diseño organizacional que ya está. Si el sistema es confuso, la IA escala la confusión. Si el sistema mantiene una conversación alineada, entonces la IA escala esa bondad.

¿Cómo evitamos no quedarnos sesgados por uno de los puntos que vemos en la grilla?

Seguramente haya muchas respuestas posibles; sin embargo, arriesgo tres sugerencias:

1. El dato no es su interpretación. Una demora no necesariamente es poca eficiencia; un error no necesariamente es falta de capacidad. Separar dato de interpretación aporta claridad.

2. Simplificar las burocracias y reducir las intersecciones entre partes de la estructura. Gobernanzas claras sobre quién decide qué, cuáles son los criterios y plazos de decisión.

3. Menos métricas, las que importan; revisión y conversación en el liderazgo con un análisis de esas métricas mirando el sistema, no sólo los síntomas.

Al final, para mí, esta es la idea central: las organizaciones son sistemas que perciben, y cuando el sistema está mal diseñado, no solo funciona mal, también ve mal.